Im Familienunternehmen begegnen sich all jene Strömungen, Konflikte und Interessenunterschiede, die sich im alltäglichen Leben beider Bereiche, der Familie und des Unternehmens, finden. Eine solche Gemengelage kann eine gewaltige Kraft entwickeln – positiv wie negativ. Und Emotionen sind in sozialen Systemen oft die treibenden Kräfte. Daher sollte die Unternehmerfamilie zunächst einmal die Eigenschaften einer klassischen Familie mitbringen: Orientierung geben und Emotionalität spenden. Dennoch brauchen diese Familien verbindliche und professionelle Regeln, um die Entscheidungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern – auch in der Zukunft. Die Unternehmerfamilie muss also zugleich Familie bleiben und sich dennoch formal organisieren. Konflikte gehören zum Alltag dazu. Entscheidend ist, wie mit ihnen umgegangen wird, ohne dass die Existenz in Frage gestellt wird. Denn ihren Stellenwert können Familienunternehmen nur dann behalten, wenn sie ihre ureigenen Grundsätze immer wieder auf den Prüfstand stellen. Was als richtig erkannt wurde, muss zum verlässlichen Maßstab der Zukunft gemacht werden. Und was nicht mehr passt, ist überflüssiger Ballast und wird bewusst abgelegt. Familienunternehmen tun das seit Generationen.
Wir haben zehn Aspekte identifiziert, in denen sich Familienunternehmen in den vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt, ihren Blickwinkel erweitert und so neue Chancen geschaffen haben. Auf einer Zeitleiste angeordnet, würden diese Schritte von eins bis zehn chronologisch etwa in der Nachkriegszeit einsetzen und bis in die Zukunft reichen. Die ersten fünf Evolutionsschritte stellen wir im Folgenden vor. Die verbleibenden fünf folgen dann in der kommenden Ausgabe.
Der erste Evolutionsschritt:
das Ende der „Kronprinzen-Regelung“
Ende der 1940er Jahre begann für viele Familienunternehmen der erste Evolutionsschritt. Er bestand in der Abkehr von der sogenannten „Kronprinzen-Regelung“, die im wesentliche vorsah, dass die Gesellschaftsanteile in Familienunternehmen komplett auf nur ein Kind übertragen wurden – meist auf den ältesten Sohn. Doch so manche dieser „Kronprinzen-Regelungen“ sind gescheitert. Sei es, weil der Kronprinz im Nachhinein nicht ausreichend fähig war, sei es, weil andere Geschwister mit dieser Lösung nicht einverstanden waren und der entstehende Konflikt mitunter sogar zur Zerschlagung des Betriebs führte.
Der zweite Evolutionsschritt:
Einbeziehung der Töchter
Bis in die 1970er Jahre hinein galt in Familienunternehmen das folgende, fast schon eherne, Gesetz: Töchter haben im Kreis der Nachfolgegesellschafter nur bis zu einem bestimmten Lebensalter – in der Regel bis zu ihrem 25. oder 27. Geburtstag – einen Platz. Danach mussten sie das Familienunternehmen zum Buchwert – und damit weit unter dem wirklichen Wert ihres Anteils – verkaufen und verlassen.
Ziel dieser Regelung war es, steuergünstig die Ausbildung der Töchter zu finanzieren. Die Töchter zahlten aus dem ihnen zufließenden Gewinnanteil ihr Studium und ihren Lebensunterhalt. Die beim Ausscheiden fällige „Abschlusszahlung“ war in den Augen vieler Väter ein Ersatz für die damals noch übliche Aussteuer.
Heute gehört dieses entwürdigende Verfahren zum Glück der Vergangenheit an. Die Veränderung hin zum heutigen Status quo vollzog sich allerdings nur Schritt für Schritt, indem Frauen ihr unternehmerisches Können nachhaltig unter Beweis stellten. Noch bis ins Jahr 2000 waren lediglich zehn Prozent der Nachfolgenden weiblich. Aktuell sind es aus der Generation Y (Geburtsjahrgänge 1977 bis 1999) immerhin schon rund 40 Prozent. Fakt ist: Indem auch die Töchter bei der Suche nach der idealen familieninternen Unternehmensnachfolge einbezogen werden, erhöht sich die Anzahl der Kandidaten potenziell um 100 Prozent! Damit ist der Einbezug der Töchter nicht nur eine Frage der überfälligen Gleichstellung, sondern auch eine Frage der Chancenoptimierung.
Der dritte Evolutionsschritt:
Trennung von Führung und Kontrolle
Bis zum Ende der 1960er Jahre war es üblich, dass Familienunternehmen nur einen operativen Gesellschafter an der Spitze hatten. Ab diesem Zeitpunkt setzte sich jedoch zunehmend die Erkenntnis durch, dass die Führung eines Unternehmens und die Wahrnehmung der Eigentümerrechte keinesfalls immer in einer Hand liegen müssen. Viele Familien tun gut daran, die Funktion von Führung und Kontrolle bewusst zu trennen. Selbst wenn die Nachfolgerin oder der Nachfolger große Fähigkeiten besitzt, kann es zur Vermeidung möglicher Interessenkonflikte vorteilhaft sein, wenn Eignerkontrolle und operative Verantwortung in getrennten Händen liegen. Der Vorteil dieser Herangehensweise zeigt sich zum Beispiel in Nachfolgeprozessen, wenn es darum geht, ob eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger nur aufgrund der Familienkonstellation oder aufgrund von Eignung und Kompetenz ausgewählt werden sollte. Die Unterscheidung von Führung und Kontrolle lässt das Kreis-Modell von Familie und Unternehmen noch um einen dritten Kreis ergänzen: den Kreis des Eigentums oder des Vermögens.
Der vierte Evolutionsschritt:
die dreistufige Unternehmensverfassung
Die siebziger und achtziger Jahre führten die Familienunternehmen in die vierte Evolution. Sie ergab sich konsequenterweise aus der dritten. Besaßen die Unternehmenseigner nicht mehr automatisch die Führung im operativen Tagesgeschäft, so musste eine wirksame Kontrolle der Eigner-Familie über das Management institutionell verankert werden. Daraus entwickelte sich die dreistufige Unternehmensverfassung, die man heute bei den meisten größeren Familienunternehmen vorfindet: die Aufteilung der „Macht“ zwischen Gesellschafterversammlung, Kon-trollorgan und Exekutive. Damit sind die Machtstellungen verteilt. Die Komplexität ist aber nicht zwingend geringer.
Der fünfte Evolutionsschritt:
Eignerstrategie
Eine weitere gravierende Veränderung brachte zu Beginn der neunziger Jahre die fünfte Evolution: Kennzeichnend für sie ist die sogenannte Eignerstrategie. Bis zu diesem Zeitpunkt galt der Grundsatz „Business first“, also: Die Interessen des Unternehmens standen immer an erster Stelle. In der Folge rückt aber der Blick auf das Gesamtvermögen der Familie in den Vordergrund. Betriebliches und außerbetriebliches Vermögen werden jetzt gesamthaft betrachtet. Mit der Eignerstrategie setzte sich die Erkenntnis durch: Kontinuität im Familienunternehmen ist zweifellos ein hoher Wert, aber keinesfalls der höchste. Der höchste Wert ist die Sicherung und Mehrung des in der Familie angesammelten Vermögens. Wenn dieses Ziel unter Führung einer Familie nicht mehr gewährleistet ist, ist der Verkauf des Unternehmens keinesfalls eine Schande, sondern ein Gebot der Vernunft. Der Verkauf unrentabler Tochtergesellschaften oder die Hereinnahme von Partnern über Kapitalbeteiligungsgesellschaften sind seitdem kein Tabu mehr. Das erhöht die finanzielle Bewegungsfreiheit eines Familienunternehmens bei gleichzeitiger Vermögenssicherung maßgeblich. In diesem Zusammenhang entwickelten sich in Deutschland die sogenannten Family Offices. Eignerstrategien werden aus dem Blickwinkel Unternehmen und Vermögen getroffen.
Der sechste Evolutionsschritt:
die Start-up-Kultur
Die sechste Evolution ist noch mitten im Gang: die sogenannte Start-up-Kultur. Dabei lassen sich mit Blick auf die Familienunternehmen zwei Entwicklungen beobachten: Zum einen investieren viele etablierte Familienunternehmen in Bereiche, die für ihr bisheriges Geschäft innovative Ideen mit sich bringen. Die dazugehörigen Start-ups sind damit gewissermaßen „ausgelagerte Entwicklungsabteilungen“. Strategische Konzepte werden nach erfolgreichem Test im Markt in das Erwerber-Unternehmen implementiert. Der Vorteil liegt darin, dass die Start-up-Unternehmen ihren Ideen freien Lauf lassen können. Und zwar, ohne dass das Stammunternehmen das finanzielle Risiko trägt und ohne sich in ein bestehendes Unternehmen einordnen zu müssen.
Für besonders vielversprechend ist zudem der Ansatz, dass besonders kreative Junioren aus Familienunternehmen zunächst in ein eigenes Start-up investieren oder gar gründen – und zwar durchaus mit der Absicht, später in die Nachfolgerolle des eigenen Familienunternehmens hineinzuwachsen.
Der siebte Evolutionsschritt:
gemeinsam statt einsam
Hintergrund der siebten Evolution ist die Erkenntnis, dass Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer oftmals einsam an der Spitze stehen. Geschäftliche Sorgen müssen sie mit sich allein austragen. Die Familie wollen sie damit nicht belasten. Mitarbeitende des Unternehmens scheiden als Gesprächspartner aus. Gespräche mit den „lieben“ Unternehmerkollegen scheiden vielfach ebenfalls aus, getreu dem Motto: „Nur keine Schwäche zeigen“. Mit wem also kann ein Meinungsaustausch stattfinden? Vor diesem Hintergrund kann ein (freiwilliger) Beirat oder ein Aufsichtsrat erhebliche Hilfestellungen leisten (übrigens ein weiterer Vorteil des dreistufigen Unternehmensaufbaus). Auch der Einfluss der Familie kann dann beispielsweise indirekt über den Beirat gelöst werden. Dabei ist die Gestaltung des Gremiums entscheidend. Von einer beratenden bis hin zu einer mitentscheidenden Rolle ist vieles möglich. Für die Besetzung eines solchen Gremiums empfehlen sich Persönlichkeiten, die entweder ebenfalls ein Unternehmen leiten oder die aufgrund anderer Tätigkeiten relevante Erfahrungen und Kompetenzen einbringen.
Der achte Evolutionsschritt:
die Familien-Charta
Die achte Evolution steht noch am Anfang: die sogenannte Familien-Charta. Sie soll einen Beitrag zur Streitvermeidung und bei der Zusammenführung von immer größer werdenden Familien-Stämmen leisten. Streit- und Konfliktpotenziale verursachen in Familienunternehmen Zukunftsblockaden mit ungewissem Ausgang. Im Gegensatz zum Gesellschaftsvertrag ist eine Familien-Charta eine nicht juristisch, aber emotional bindende Absichtserklärung der Gesellschafter. In einer solchen Charta bringen die Gesellschafter den grundsätzlichen Wunsch nach einem gemeinsamen Werte- und Verhaltenskodex zum Ausdruck und erarbeiten eine gemeinsame Familien-Strategie. Die Charta schafft damit eine Rollen- und Wertestruktur der Familie im Verhältnis zu ihrem Unternehmen und dem vorhandenen Vermögen. Sie wirkt als Pendel zwischen Familie und Betrieb und unterstützt die Interpretation des Gesellschaftsvertrages, falls es unter den Gesellschaftern zu unterschiedlichen Meinungen kommt. Eine Familien-Charta, die im Rahmen einer Familien-Strategie erarbeitet wird, schafft einen Erfolgsfaktor, den wir als „Enkelfähigkeit“ bezeichnen. Das Unternehmen wird so ausgerichtet, dass es später an die Enkel übergabefähig sowie übergabewillig ist und viele Potenziale für die Zukunft gehoben werden können.
Die neunte Evolution:
Werte generieren Mehrwert
Eine zentrale Alleinstellung von Familienunternehmen ist die Fähigkeit, mit ihren gelebten Werten Werte (Unternehmenswerte und ideelle Werte) zu schaffen und zu erhalten. Dabei geht es um authentische und täglich gelebte Werte, die in Großkonzernen ihresgleichen suchen. Diese Werte wie sie in Familienunternehmen gelebt werden, sind tatsächlich geeignet, den Wert eines Unternehmens maßgeblich zu begründen.
Während die Wertebasis in Publikumsgesellschaften oft „künstlich“ erfunden werden muss – zum Beispiel in Gestalt einer Corporate Identity –, stehen Unternehmenswerte und der Unternehmenswert in Familienunternehmen in einem engen Zusammenhang. Sie sind für den kontinuierlichen und konsequenten Erfolg wesentlich mitverantwortlich.
Werte sind damit für Familienunternehmen eine einzigartige Ressource. Gelebte Werte wie Unabhängigkeit, Maß halten, Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeitenden, der Region, gegenüber Geschäftspartnern oder Umwelt zu übernehmen – um nur einige zu nennen –, können Konkurrenten nicht so ohne weiteres kopieren, denn bei den meisten Familienunternehmen ist dabei die Handschrift der Eigentümer buchstäblich an allen Ecken und Enden erkennbar. Kurz gesagt: Familienunternehmen halten mit ihren Werten ein Schatz in Händen. Allerdings nutzen sie ihn oftmals leider nur unzureichend und nur in vergleichsweise wenigen Fällen strategisch.
Der zehnte Evolutionsschritt:
tieferer Sinn, höhere Ziele, größere Orientierung
Die Gründe für den Erfolg der Familienunternehmen sind vielfältig. Über die aufgezeigten Entwicklungsschritte und Besonderheiten hinaus zeichnen sich Familienunternehmen durch ein „Immunitätspotenzial“ gegen Fehlentwicklung aus. Das stärkt ihre Resistenz und schützt vor unternehmerischem Größenwahn und Eitelkeit. Eine überdurchschnittlich hohe Eigenkapitalquote macht Familienunternehmen zudem unabhängiger von Fremdkapital. Und die Tatsache, dass sie mit dem „geliehenen Erbe der nächsten Generation“ wirtschaften, bewahrt sie vor waghalsigen Abenteuern. Familienunternehmer stehen in der Verantwortung, das Familienvermögen an die nächste Generation zu übergeben – Stichwort „Enkelfähigkeit“.
Die Sinn-Frage oder
das gute Vorbild
In der Unternehmensnachfolge ist heute für viele potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger die Sinnfrage (neudeutsch „Purpose“) entscheidend. Immerhin beläuft sich die durchschnittliche „Amtszeit“ einer Führungsgeneration auf 35 Jahre. Die meisten, die einen solchen Weg gehen wollen, möchten sich natürlich sicher sein, dass sie eine sinnvolle Lebensentscheidung treffen. Sie fragen sich: Beantwortet das Unternehmen mit seiner Kultur und seinem Tun eine oder gar die Sinnfrage? Leisten die Produkte oder Dienstleitungen einen sinnvollen Beitrag zur Gesellschaft?
Dass man diese Fragen durchaus positiv beantworten kann, zeigen die vielen erfolgreichen Familienunternehmen in unserer Region. Unser Appell an die Verantwortlichen ist daher klar: Machen Sie den jungen Menschen – Ihren potenziellen Nachfolgern – weiterhin Mut, unternehmerisch zu handeln! Seien Sie ein gutes Vorbild! Zeigen Sie, wie faszinierend und erfüllend es sein kann, Unternehmerin oder Unternehmer zu sein. Deutschland braucht Sie! Lassen Sie uns in diesem Geiste die jungen Menschen an diese tollen Aufgaben der Gestaltung und des Machens proaktiv heranführen.
