Aktuelle Zahlen belegen, wie relevant das Thema ist: Rund 190.000 Unternehmen stehen deutschlandweit zwischen 2022 und 2026 vor der Herausforderung Nachfolge, so hat es das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn errechnet. Für Nordrhein-Westfalen formuliert die Landesarbeitsgemeinschaft der Industrie- und Handelskammern, dass ein Drittel der Unternehmer älter als 55 Jahre sei und damit das Thema Nachfolge zumindest anstehe.
Externe Hürden
Externe Hürden gibt es für dieses Vorhaben reichlich: Steigende Energiepreise, aber auch zunehmende Bürokratie seien „Unsicherheitsfaktoren bei der Entscheidung, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen“. So schreibt es die IHK NRW selbst. Im schlimmsten Fall stünde die Schließung eines Unternehmens an, rund 28 Prozent der befragten IHK-Mitgliedsunternehmen zögen so eine Entscheidung zumindest in Betracht. Das ist die eine Seite.
Natürlich werden auf der anderen Seite auch viele Nachfolgelösungen in großer Ruhe und mit langem Vorlauf geplant. Oft gelingt der Übergang gleitend, ohne große Störungen. Für andere ist externe Hilfe sinnvoll. Welpelo ordnet daher die Beratungstätigkeit ein: „Es liegt in der Natur der Sache, dass wir als Berater eher die Sorgenkinder oder die problematischeren Fälle auf den Tisch bekommen.“
Herausforderungen ergeben sich eigentlich immer, der Umgang damit ist entscheidend: So lässt sich zusammenfassen, was Welpelo oder Hoffmann in ihrer täglichen Arbeit erleben.
Zwei Wege
Wenn es um Nachfolge geht, stehen in der Regel zwei Wege offen: Über die Nachfolge innerhalb der Familie oder über den externen Verkauf. Im letzteren Fall gehe die Sache üblicherweise nüchtern vonstatten, sagt Welpelo. Hier würden Zahlen gewälzt, klare Kaufsummen in den Raum gestellt. Das Unternehmen müsse in Form sein, damit es passt – was natürlich auch für die familiäre Nachfolge gilt. Auch das Thema Altersvorsorge für die scheidenden Unternehmerinnen und Unternehmer sei bei einem Verkauf vergleichsweise einfach zu klären.
Schwieriger könne es werden, wenn die Nachfolge innerhalb einer Familie geplant werde. Die bringe nämlich ganz eigene Hürden mit sich. Welpelo: „Hier sitzen nicht einfach Käufer und Verkäufer gegenüber. Hier reden wir über ein Beziehungsgeflecht, über menschliche Verbindungen.“ Das bestätigt auch Hoffmann. „So etwas geht dann nicht nach Lehrbuch und Schema F, das ist immer hochindividuell.“
Genau deswegen sind pauschale Tipps oder ideale Best-Practice-Beispiele nicht so einfach zu haben. Manches lässt sich am Ende auf unterschiedliche Lebenserfahrungen und Einstellungen eingrenzen. Hoffmann beschreibt das so: „Viele Gründer von damals waren Tüftler, die haben sich in viele Dinge reingefuchst.“ Viele der Unternehmer aus vorherigen Generationen seien auch ganz beiläufig in eine Art „Patriarchenrolle“ hineingedrängt worden. Sie seien gar nicht groß gefragt worden, sagt Hoffmann. „Es gab für sie meistens gar keine Wahl.“ Und genau das sei heute anders. „Junge Menschen erleben eine andere Berufswelt und formulieren eigene Erwartungen.“ Mehr Offenheit, flache Hierarchien, viel mehr Selbstbestimmung – es sind heute andere Maßstäbe, nach denen sich Führung bemisst. Diese Unterschiede machen sich häufig aber erst während des Übergabeprozesses bemerkbar. „Und dann stellen viele Familien fest, dass die Zusammenarbeit zwischen Eltern und Kindern ganz anders verläuft als die Gespräche am Küchentisch“, betont Hoffmann.
Familie sei ein komplexes soziales Gebilde, das eine Vielzahl von Dynamiken mit sich bringe. Das Verhältnis zwischen Frau und Mann und die damit verbundenen Geschlechterrollen seien ein weiteres Thema, das in der heutigen Zeit differenziert betrachtet werden müsse. Hoffmann beschreibt diese Themen als „soziale und gesellschaftliche Herausforderungen“, die je nach Kontext und Situation unterschiedlich angegangen werden sollten.
Der Wunsch, eine Nachfolge „harmonisch“ zu gestalten, mache die Sache dabei nicht einfacher. „Da sind Konflikte vorprogrammiert, denn in der Familie kann man bestimmten Themen aus dem Weg gehen. Beruflich aber nicht. Hier muss man aus alten Rollen herauswachsen, das erfordert Reflektion“, sagt sie. Bewahren oder gestalten? Dahinter stecke eine komplexe Mechanik. „Familien handeln nach einer Bindungslogik, während Unternehmen einer Entscheidungslogik folgen.”
Im besten Fall, sagt Welpelo, bleibe die abgebende Generation als Berater verfügbar. „Eltern können so etwas vor allem dann gut begleiten, wenn sie zugleich Freiraum lassen.“
Psychologische Komponente
Grundsätzlich gilt: Die psychologische Komponente bei der Nachfolge innerhalb einer Familie ist ein Thema, das zumindest teilweise vernachlässig wird. Welpelo nennt beispielsweise den Umgang zwischen Geschwistern: Wenn ein Kind das Unternehmen übernimmt, sei auch der finanzielle Ausgleich für die übrigen Geschwister im Blick zu behalten. Das gehe zunächst über Bewertungskriterien vergleichsweise einfach. „Aber was, wenn sich das Unternehmen viel besser entwickelt als erwartet? Sind dann die Geschwister zu schlecht weggekommen? Oder umgekehrt: Wenn das Unternehmen schlecht läuft, gibt es dann Enttäuschungen?“ Solche Prozesse blieben in der Familie und müssten bedacht werden.
Freiräume, Kommunikation, Dynamik: Das sind Schlagwörter, die sowohl Welpelo als auch Hoffmann häufig wählen, wenn sie über ihre Tätigkeit sprechen. Deshalb folgen im Kern beide – trotz jeweils unterschiedlicher Spezialisierungen – anfangs einem ähnlichen Weg. Die Bestandsaufnahme ist immer Beginn der Beratung oder des Coachings. Wo will der Nachfolger oder die Nachfolgerin hin? Wie steht das Unternehmen da? Wie sieht das Geschäftsmodell aus und welche Perspektiven bietet es? Und zugleich steht die Person des Nachfolgers und dessen Persönlichkeit im Fokus. Hoffmann: „Nachfolgende stehen unter dem Druck, sofort alles richtig machen zu müssen. Sie sollen bewahren, sind aber zugleich auch Hoffnungsträger. Da prasselt vieles auf die Menschen ein.“ Ein zentraler Aspekt ihrer Arbeit sei es, Nachfolgenden Orientierung zu geben und sie darin zu unterstützen, eine klare Position zu finden und eigenständige Entscheidungen treffen zu können. Bei der Nachfolge, Hoffmann nennt sie die „nachhaltigste Form der Gründung“, träfen viele auf vorhandene Strukturen, für deren Weiterentwicklung es neue Konzepte brauche. Die zu finden oder einen Weg zu weisen, sei Teil ihrer Aufgabe. Hoffmann verweist auch auf ganz andere Betroffene: Auch Partnerinnen und Partner der Nachfolgenden müssten gehört werden, vorhandene Führungskräfte benötigten Sicherheit, Sorgen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern seien zu moderieren. „Das gehört zu meiner Mission“, sagt Hoffmann. „Es geht nicht nur um das Unternehmen, sondern auch um die Familie und vor allem um die gegenseitige Wertschätzung.” In diesem Lichte könne ein Coaching, auf das sich die abgebende Generation einlasse, auch als Ausdruck des Respekts und der Unterstützung für die folgende Generation verstanden werden.
Bei all dem ist der richtige Zeitpunkt allemal von Bedeutung. „Je früher, desto besser“, sagt Welpelo. Wenn die Nachfolge frühzeitig angegangen werde, ließen sich relativ schnell Strukturen schaffen, in denen viele Themen gar nicht erst zu Problemen würden.