Tue Nov 21 21:55:48 CET 2017

Merkliste

Lesenswert
Hygiene oberstes Gebot

Egal, ob es die Schweinegrippe ist oder Influenza. Zum Winter ist die Gesundheit der Mitarbeiter eines Unternehmens ein besonders hohes ...  

Genehmigungsverfahren: zu kompliziert und langwierig?

Wer schon einmal einen Genehmigungs- oder Änderungsantrag für eine Anlage gestellt hat, die unter das Bundesimmissionsschutzgesetz ...  

Schutz vor SPAM: Das ist wichtig

SPAM - sie sind nervig und zumeist unerwünscht, sie behindern die Alltagsarbeit in den Unternehmen. Im Jahr können die Spammer damit ...  

Wenn Arbeit krank macht

Im Arbeitsalltag fallen sie zunächst fast nie negativ auf. Im Gegenteil: Sie wirken engagiert, motiviert und auch die eine oder andere ...  

Verjährungsfalle Gewährleistungsbürgschaft

Eigentlich sollte die Gewährleistungsbürgschaft eine sichere Angelegenheit sein. Nach Ansicht von Rechtsanwalt Otto Lieber von der ...  

Zeigen, was man hat – aber wie?

Jeder kennt sie. Kaum einer will sie. Aber viele brauchen sie, denn wirklich alle lassen sich – bewusst oder unbewusst – von ihr ...  

Motivation ohne Incentives – geht das?

Die Motivation ihrer Mitarbeiter liegt vielen Unternehmern am Herzen. Die Frage lautet aber immer wieder: Wie motiviere ich meine ...  

Internet-Werberecht: Das sind die Fallen

Immer mehr Unternehmen nutzen das Internet, um für sich, ihre Produkte und Dienstleistungen zu werben, oder um online Waren zu ...  

Ein schmaler Grat

Stadtlohn - Sie tun es alle, egal, ob Chef oder Angestellter, ob Handwerker oder Bürohengst, ob Millionär oder Ein-Euro-Jobber. Sie ...  

Zwischen den Stühlen

Sie sollen ihren „Laden“ im Griff haben, das Beste aus ihren Mitarbeitern herausholen und somit maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens ...  

Bilanzieren Sie Ihre Kreativität

Die kontinuierliche Verbesserung der unternehmerischen Strukturen, der eigenen Produkte und Dienstleistungen ist für den Erhalt der ...  

Existenzgründung will auch steuerlich gut durchdacht sein

Das Interesse am Thema „Existenzgründung“ ist nach wie vor groß, gute Ideen sind vorhanden. Dass der Weg in die Unternehmerschaft aber ...  

Generationenwechsel aus Nachfolgersicht

Die Sicherung der Unternehmensnachfolge gehört zu den wichtigsten unternehmerischen Herausforderungen. Über die Kernaussagen einer ...  

Verlustausgleich: zwischen Freud und Leid

Ein Unternehmer zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass er Initiative ergreift und das Risiko seiner Tätigkeit trägt. Doch wer viel ...  

Vorsicht, Insolvenzfalle

Geht ein Unternehmen in die Insolvenz, erhalten immer häufiger auch Werkunternehmer, die mit dem insolventen Auftraggeber ...  

Tipps für den „Steuerdschungel“

Das deutsche Steuerrecht ändert sich rasant. Aufgrund der zahlreichen Klageverfahren bei Finanzgerichten oder beim Bundesfinanzhof ...  

Chancen in den Niederlanden erkennen und nutzen

Für deutsche Unternehmen gibt es eine Vielzahl guter Gründe, auf dem niederländischen Nachbarmarkt grenzüberschreitend tätig zu werden. ...  

Chaos auf dem Bau: Das muss der Handwerker beachten

Ein Hauptproblem am Bau ist der immer bestehende Zeitdruck. Viel zu häufig versprechen der Architekt oder das Bauplanungsbüro dem ...  

Den Spiegel vorgehalten

Mit regelmäßigen Coachings und Weiterbildungsseminaren versuchen Unternehmen heutzutage, ihre Führungskräfte zu vorbildlichem und verantwortungsbewusstem Führungsverhalten zu „erziehen“. So scheint es zumindest für den Außenstehenden. Dass Vorstände und Geschäftsführer hinter den Kulissen aber tatsächlich mehr auf die nackten Zahlen als auf eine humane Führungskultur ihrer Chefs achten, hat eine aktuelle Studie der Hochschule Osnabrück gezeigt. Fazit: Für Führungskräfte gelten in der Praxis oft ganz andere Spielregeln als in der Theorie.

Herausgefunden hat das Dr. Carsten Steinert, Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personalmanagement an der Hochschule Osnabrück. In einer explorativen Studie hat er Chefs aus der oberen Führungsetage von 118 Unternehmen mit einer Mindestanzahl von 400 Beschäftigten zum Stellenwert der Personalführung befragt. Das Ergebnis ist erschreckend: Rund zwei Drittel tolerieren Schwächen im Führungsverhalten ihrer Führungskräfte, solange das von ihnen zu verantwortende operative Ergebnis stimmt. Das Verhalten unkooperativer Vorgesetzter hat somit keine Konsequenzen zur Folge. Für 82 Prozent ist schlechtes Führungsverhalten kein Anlass für eine Trennung. Eine gute Führung scheint demnach bundesweit oftmals nur ein bloßes Lippenbekenntnis zu bleiben.
Erstaunt ist Steinert von dem Ergebnis nicht. Der Professor hatte diesen Eindruck nämlich schon im Vorfeld der Studie gewonnen.

Demografischer Wandel
zwingt zum Umdenken

„Als Personalmanager und Berater in verschiedenen Unternehmen und in Gesprächen mit Kollegen habe ich immer wieder die Rückmeldung bekommen, dass sich zwar viele Unternehmen gerne das Thema ‚Gute Personalführung’ auf die Fahnen schreiben, es aber in der Praxis gar nicht umsetzen“, beschreibt er. Um seinen subjektiven Eindruck auf dem Papier anhand von Zahlen zu verifizieren, hat er deshalb die Studie erhoben und den Unternehmen den Spiegel vorgehalten. „Es wäre zwar vermessen, die Ergebnisse repräsentativ auf alle Unternehmen zu übertragen. Aber aus dieser Stichprobe leitet sich der klare Trend ab, dass der Personalführung in der Praxis branchenübergreifend in den größeren und mittleren Unternehmen ein niedriger Stellenwert beigemessen wird“, räumt Steinert ein. Grundsätzlich gebe es aber auch in kleinen Unternehmen Vorgesetzte mit mangelndem Führungsverhalten.
Wenig Feedback und damit kaum Anerkennung für die eigene Arbeit oder aber Lob, das direkt mit Kritik à la „das hätten Sie aber besser so machen können“ verbunden wird, zählt Steinert zu den häufigsten Aufregern im Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. „Wer den Mitarbeiter nicht als Mensch wahrnimmt und ihm weder Respekt noch Wertschätzung entgegenbringt, der gefährdet auf Dauer die Unternehmenskultur“, betont der Wissenschaftler.
Dass dennoch kaum einer aus den Führungsetagen auf das mangelhafte Führungsverhalten der ihnen unterstellten Führungskräfte reagiert, begründet Steinert vor allem mit Bequemlichkeit. „Wenn das operative Ergebnis, das eine Führungskraft mit unzureichender Führungskompetenz erreicht, stimmt und sich positiv auf das Geschäft niederschlägt, macht sich keiner Gedanken darüber, wie gut das Unternehmen mit richtig guten Führungskräften sein könnte“, verdeutlicht er. Die Frage komme gar nicht erst auf den Tisch. Schließlich werde das „andere“ schon stimmen, wenn ein gutes Ergebnis auf dem Bilanzzettel steht. Auf kurz oder lang müssten sich die Betriebe bundesweit aber zwangsläufig damit auseinandersetzen, denn: Der demografische Wandel hat schon jetzt den Kampf um die besten Köpfe eingeleitet. Waren die Unternehmer in den vergangenen drei Jahren noch primär mit den Folgen der Weltwirtschaftkrise beschäftigt und suchten demnach kein neues Personal, ist das Thema heute aktueller denn je. „Spätestens in zehn Jahren werden gute, junge Fachkräfte aufgrund der Altersstruktur schwer zu finden sein“, macht der Wissenschaftler klar. Aber: Gutes Personal wird solche Unternehmen meiden, in denen sie von Chefs mit schlechtem Führungsverhalten geleitet werden. Schließlich haben Führungskräfte einen großen Anteil daran, ob sich Mitarbeiter wohlfühlen. So kann der unbequeme Vorgesetzte durchaus zum Kündigungsgrund werden. „Bis es letztlich zur Kündigung kommt, durchläuft der Mitarbeiter einen schleichenden Prozess. Anfangs schaut er sich vielleicht noch eher zufällig nach anderen Jobs um, bis er schließlich konkret nach einer anderen Stelle sucht und sie findet“, weiß der Osnabrücker Professor. Doch den Chef konsequenterweise dann als wahren Kündigungsgrund zu nennen, das wagen nur die wenigsten. Laut Steinert sei bei vielen die Angst zu groß davor, mit einem schlechten Arbeitszeugnis im Nachgang einen Dämpfer zu kassieren.

Wie die Axt
im Walde

Aber nicht nur die Belegschaft, sondern auch Nachwuchs-Führungskräfte können durch das mangelhafte Führungsverhalten ihrer Chefs aus der mittleren Managementebene buchstäblich vergrault werden. „Wenn sich mein eigener Chef wie die Axt im Walde benimmt, dann wird es frustrierend, wenn ich als Nachwuchs-Chef ihn eigentlich zum Vorbild nehmen sollte“, verdeut-licht Steinert. Entmutigend wirke sich solches Verhalten erst recht aus, wenn Mitarbeiter in Assessment-Centern oder Coachings in der Theorie als Idealform etwas ganz anderes vermittelt bekommen als ihnen vorgelebt wird. Dass es in der Praxis deutlichen Nachholbedarf gibt, führt Steinert darauf zurück, dass das Thema Personalführung immer noch massiv unterschätzt wird. Manager sehen Mitarbeiterführung oft als leidige Aufgabe an, die sie neben ihren anderen Tätigkeiten „miterledigen“ müssen. Dementsprechend unvermittelt gehen sie selbst auch an die interne Besetzung von Stellen mit Personalverantwortung durch „Eigengewächse“ heran.

Ein Sprung ins
kalte Wasser

Zeit für eine gute Vorbereitung oder Einarbeitung der neuen Führungskräfte ist dabei in der Regel Mangelware: Meistens steht ein Wechsel nämlich dann an, wenn der „alte“ Vorgesetzte aus dem Unternehmen unmittelbar ausscheidet oder personelle Umstrukturierungen schnell zusätzliche Führungskräfte erfordern. Nicht selten bleiben der ehemaligen Fachkraft nur ein paar Wochen, um in ihre Rolle als Vorgesetzter zu schlüpfen. „Das ist für sie wie ein Sprung ins kalte Wasser. Nicht jeder gute Sachbearbeiter ist direkt eine gute Führungskraft. Dass auch sie die richtige Führung zunächst erlernen müssen, sehen die wenigsten Chefs ein“, betont Steinert. Dennoch sind anstatt Führungskräfteseminare oder Coachings eher Lernmethoden wie „trial and error“ oder die Orientierung an den eigenen Vorgesetzten, die mitunter selbst schon ein schlechtes Führungsverhalten an den Tag legen, die Regel. Führen heißt aber auch fordern. Je nachdem, wie intensiv und angemessen ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter und damit potenziellen Nachwuchs-Führungskräfte fordern kann, ist er dementsprechend auch in der Lage, das Beste aus ihnen herauszuholen. Dass diese gezielte Förderung in vielen Unternehmen auf der Strecke bleibt, hat abseits aller Bequemlichkeiten und des Zeitmangels auch eine dritte Ursache: „Die Angst vor der eigenen Konkurrenz“, bringt es Steinert auf den Punkt. Viele Chefs befürchten, dass sie sich das eigene Stuhlbein absägen, wenn sie neue Führungskräfte „heranziehen“. Außerdem sehen die meisten in der Förderung ihrer Mitarbeiter erst einmal zusätzliche Arbeit. „Ein Angestellter, der in seinem Fachgebiet hervorragende Arbeit leistet, muss sich in der neuen Position zunächst einarbeiten und dazulernen. Darunter kann natürlich die Qualität vorübergehend leiden. Außerdem muss der Chef die alte Position des geförderten Mitarbeiters neu besetzen, was mitunter auch Zeit kostet. Platt gesagt, hat der Chef von der Beförderung seines Mitarbeiters deshalb erst einmal gar nichts. Das schreckt viele von der Förderung junger Nachwuchstalente ab“, stellt Steinert klar.
Andererseits weist er darauf hin, dass Mitarbeiter, die sich über einen längeren Zeitraum nicht weiterentwickeln können, zunehmend frustriert sind und daher letztendlich kündigen.

Mehr Anreize,
Mitarbeiter zu fördern

Der Osnabrücker Professor fordert deshalb mehr Anreize für Chefs, Mitarbeiter zu fördern und für neue Positionen weiterzuentwickeln. So könnte sich zum Beispiel der Vorstand mit dem unterstellten Chef darauf einigen, eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern in drei Jahren zu fördern. „Damit kann die Geschäftsleitung Druck auf die Vorgesetzten der verschiedenen Abteilungen ausüben und somit automatisch die Ausbildung neuer Führungskräfte bewirken. Wer nicht fördert, muss dann mit den Konsequenzen leben. Das kann unter Umständen auch dazu führen, dass sich der Vorstand von dem Vorgesetzten trennt, wenn er die Zielvereinbarungen und Erwartungen nicht erfüllt“, räumt Steinert ein und betont aber direkt: „Ich will mit der Studie keine Kündigungsempfehlungen aussprechen. Aber es muss klar werden, dass in der Geschäftsführung, aber auch bei den Führungskräften selbst, ein Umdenken einsetzen muss. Das Thema Führung wird angesichts des demografischen Wandels und der damit gekoppelten Fachkräftesuche eine größere Rolle einnehmen.“ Schließlich hänge der Erfolg eines Unternehmens immer auch von den Mitarbeitern ab – und die wollen richtig geführt werden. 

Von Anja Wittenberg Donnerstag, 2. Februar 2012
Drucken Versenden Kommentar an Autor Permalink Merken