In Familienunternehmen sind die Rollen als Geschäftsführer, Gesellschafter und Familienmitglied mit verschiedenen Interessen verbunden und in Familie und Unternehmen gelten unterschiedliche Gerechtigkeitslogiken. Was aus familiärer Verbundenheit heraus gerecht ist, kann aus Sicht des Unternehmens, gemessen an der Leistung, ungerecht sein. Oft sind die Folgen für Unternehmen und Familie fatal – beispielsweise, wenn eine Führungsposition im Unternehmen mit einem Familienmitglied besetzt wird, das dazu nicht geeignet ist. Oder wenn der Senior eine klare Nachfolgeregelung hinauszögert, weil er seinen „Lebensinhalt Unternehmen“ nicht aufgeben kann. Über Probleme, die daraus entstehen, wird selten offen miteinander gesprochen, vielmehr gebietet ein „Mythos der Harmonie“ eher zu schweigen. Auch wichtige Fragen der Nachfolgegestaltung, Erbregelung und Vermögensbildung sind daher oft tabu. Darin liegt Konfliktpotenzial, das den Bestand des Unternehmens auf Dauer gefährden kann. Um dies zu verhindern und den Zusammenhalt der Familie zu stärken, bietet sich die Entwicklung einer Familienstrategie an. Da es sich dabei um eine strategische Beratung handelt, die rechtliche, steuerliche und psychologische Aspekte einschließt, sollte die Leitung eines solchen Prozesses über entsprechende Kompetenzen und Mediationserfahrung verfügen.

Doch wie geht das konkret? In einem ersten Schritt werden alle Familienmitglieder an einen Tisch geholt. In einer Art Bestandsaufnahme setzt sich die Familie mit ihren Wert- und Zielvorstellungen auseinander und wird sich darüber klar, ob das Unternehmen Familienunternehmen bleiben soll. Oftmals müssen dabei schwierige Themen wie zum Beispiel Kränkungen und Benachteiligungen, hohe Erwartungen der Eltern an den Nachfolger, die Distanz einzelner Kinder zum Unternehmen und und und, angesprochen werden. In vielen Fällen werden diese Dinge in diesen Gespräche zum ersten Mal offen miteinander diskutiert. Durch konstruktiven Austausch in einem geleiteten Prozess kann so ein besseres Verständnis füreinander entstehen. Gemeinsame Interessen werden dann sichtbar.

Auf der Basis der grundsätzlichen Weichenstellungen werden in einer zweiten Phase der Strategieentwicklung gemeinsam mit der Unternehmerfamilie Lösungen für die Problemkreise Führung, Nachfolge und Vermögensbildung erarbeitet. So kann die Familie beispielsweise ein Anforderungsprofil für die Besetzung von Führungspositionen im Familienunternehmen entwickeln, in dem Leistung Vorrang vor dem Verwandtschaftsgrad – zum Wohle des Unternehmens – hat. Spätere Konflikte können so vermieden werden. Die Familie legt ebenfalls fest, wie die Übergabe im Rahmen des Nachfolgeprozesses konkret gestaltet werden soll, beispielsweise durch klare Zuständigkeiten, Absprachen und Zeithorizonte. Gemeinsam müssen die Beteiligten überlegen, wie das Unternehmen vor hohen Erbschaftsteuerzahlungen, Pflichtteilsansprüchen und Scheidungsfolgen geschützt werden kann und welche Erbregelungen innerhalb des Familienverbundes sinnvoll sein können. Bei Unternehmen in der 3. und 4. Generation mit einer Vielzahl von Gesellschaftern kommt zum Beispiel zur Vereinfachung eine Bündelung der Stimmrechte nach Stämmen in Betracht, was nach der Erbschaftsteuerreform ein zusätzliches Vehikel geworden ist, um Steuern zu sparen (sogenannte Poolklausel). Auch kann Vermögen oft gemeinsam in einem Familienpool, einer eigenen Gesellschaft bürgerlichen Rechts, zum Vorteil für alle angelegt werden.

Alles in allem ist die Familienstrategie ein wichtiger Prozess, der vor allem eins erfordert: Zeit. Die Ergebnisse der Strategien und Entscheidungen sollten übrigens in einer Art „Familienverfassung“ schriftlich festgehalten werden, die hohe moralische Bindungswirkung hat und neben den Gesellschaftsvertrag des Unternehmens tritt. Damit sollte das Thema Familienstrategie jedoch nicht ad acta gelegt werden. Denn für eine neue, offene Kommunikationskultur ist der kontinuierliche Austausch der Familienmitglieder untereinander unerlässlich. Deshalb ist es ein Mittel für die Unternehmerfamilien, regelmäßige Familientagungen zu organisieren, bei denen aktuelle Themen aus den Bereichen Familie, Unternehmen und Vermögen behandelt werden sollten. Wichtig ist dabei ein professioneller Charakter der Veranstaltung – diese müssen anders gestaltet sein als das traditionelle Treffen unterm Tannenbaum. Doch was ist dabei wichtig? Wichtig ist zum Beispiel die professionelle Tagungsleitung. Dabei bieten sich jeweils eine Vielzahl von Themen bezogen auf die jeweilige Familie an – so ergibt sich ein individuelles Tagungsprogramm. Wichtig ist, dass einerseits Input und Informationen gegeben werden, dass aber gleichzeitig auch Raum für Austausch und Diskussion bleibt. Im Themenbereich „Unternehmen“ sollten Informationen über die aktuelle Situation des Betriebes gegeben werden, aktuell beispielsweise zu den Auswirkungen der Wirtschaftskrise auf das Unternehmen. Ebenso können gemeinsame Überlegungen zur Entwicklung des Vermögens angestellt werden. Unter dem Stichwort „Familie“ könnten die Familienmitglieder beispielsweise über die Grundzüge einer Erbregelung nachdenken und diskutieren oder sich mit der Notwendigkeit der Erteilung einer General- und Vorsorgevollmacht und Patientenverfügung auseinandersetzen.